管理和領導的區別,80%的人都搞錯了
有許多朋友問我“管理”和“領導”的區別是什麼,而我自己也常常在思考這個問題。
作爲一個跨國公司外派的職業經理人,我經常需要出差到各地,住的都是五星級酒店。
這些酒店洗臉盆的水龍頭水量似乎都特別大,早上刷牙漱口的時候,水龍頭水量又大又急,但關上水龍頭之後,漱口杯卻經常裝不到半杯水。
1.裝滿水的技巧
很多人都知道,有許多方法可以把水杯裝滿。
最簡單的方法,就是把水龍頭關小一點,讓水慢慢流,水杯自然就裝滿了;
另外一個方法是把洗臉盆塞住,往洗臉盆中放滿水,然後用漱口杯一舀就滿滿一杯水。
有一天早上,我突然靈光一閃,想到一個道理:
假設這個漱口杯就是你的屬下,要裝進杯裏的水就是你交付給屬下的任務。
當你交付的任務又多又急的時候,屬下往往沒有辦法100%接受這個任務,或許是能力的原因,或許是心理抗拒的原因,經常會出現“上有政策,下有對策”的現象。
那麼,如何運用技巧讓漱口杯裝滿水呢?
如同運用科學化的方法一樣,讓員工能夠接得下這個任務,並且全力去達成,這個就是“管理”。
反過來想,人不是杯子,人是可以被改變的。
如果可以通過主管的影響來改變屬下,讓杯子變成個大臉盆,那麼不論水龍頭的水多急多大,臉盆都可以裝滿水,而且裝得比漱口杯還多得多,這就是“領導”。
2.官僚文化與幫派文化
在企業經營中,是管理比較重要,還是領導比較重要?
我認爲管理和領導同樣重要,不可偏廢。讓我舉兩個極端的例子,來說明爲何不可偏廢。
如果一個企業或部門只強調管理,而不重視領導,那麼這個企業或部門就會形成一種“官僚文化”。
一切按照規章制度或SOP來處理,欠缺應有的彈性,就很容易形成一種“多做多錯,不做不錯”的組織文化,屬下也大都變成“推事”,而不是“任事”。
反之,如果一個企業或是部門,只強調個人領導而不重視制度化管理,那麼這個企業或部門就會形成與領導者好惡一致的“幫派文化”。
幫派文化,主要有以下四種現象。
造神運動
第一個現象是造神運動。官僚文化講體制;幫派文化講人治。幫派文化的組織體制不必健全,聽老大的即可。
因爲老大說了算,所以必須樹立完全的領導權威,造神運動應運而生,各種語錄也由此誕生。
忠誠第一
第二個現象是對屬下的考覈以對主管的忠誠度爲主要標準,能力和績效其次。
只要是你忠於主管,就是能力差點兒、績效差點兒都無所謂,在面臨選擇交付重要任務的人選時,就可以看出來主管最終信任誰。
爭權奪利
第三個現象是爭權奪利,形成**。
在幫派裏面,靠的是拳頭大打羣架。誰掌握的人多、資源多,誰就是老大,因此爭權奪利和**的現象特別明顯。
逢迎拍馬
第四個現象是逢迎拍馬。
爭取領導的支持,適時給予競爭對手背後插刀一擊,在這種文化氛圍裏面,特別盛行逢迎拍馬。
2.義氣與度
20世紀90年代我在北京擔任中國惠普總裁的時候,曾經召開員工大會,鄭重向全體員工宣示,在公司裏面做事不能憑義氣。
義氣這兩個字,是一種領導的工具,而不是管理的工具。
當時對義氣的解釋是這樣的:如果你爲朋友做你職責上本就應該做的事情,這個不叫作義氣;
如果你爲了朋友兩肋插刀,做了你職責上不應該做的事情,這才叫作義氣。
這個和我瞭解的“義是正正當當的行爲”,完全是兩碼事。
因此,我鄭重地向全公司員工要求,在公務上,絕對不能講義氣;在職責上,應該遵循公司的規章制度。
接下來的問題是,什麼時候應該講管理?什麼時候應該講領導?領導和管理之間怎麼拿捏?
在不同的情境下,就講究一個“度”字。
開創天下靠領導,治理天下靠管理。
但是這中間是五五分、四六開,或是三七開?這個就要靠主管的智慧了。
對新創的企業而言,也是一樣的情況。
在創業之初,領導的分量要多得多,制度管理的需要會少一點兒。
但是當企業發展到一定規模以後,管理的成分就要多一點兒,領導的成分就相對少一點。
3.三點不動,一點動
我曾經跟我的老闆建議過,大企業要創新,這是生死攸關的大事。
但是大企業的創新要像攀巖一樣,“三點不動,一點動”。這怎麼說呢?
“三點不動”,才能持續積累核心競爭力和維持運營能力。
“三點不動”主要靠管理,而大企業的創新阻力大,必須要靠最高主管親自推動,因此“一點動”靠的是領導。
如果一個企業,四點都不動,那麼就永遠沒有辦法攀登到最高點。
如果一個企業的最高層,想法每天變來變去,讓屬下無所適從,那麼就像攀巖時四點全動,就會摔得粉身碎骨。
一個成功企業的經營者,最高的智慧就是在領導和管理之間找到一個平衡點,這就是一個“度”。
許多領導者能得天下未必懂治天下,更多管理者會循制治理,卻又欠缺開疆擴土的本領。
隨着所處產業的競爭環境、本身發展階段發生變化,經營者必須反思本身的企業文化,審視自己心中的一把尺,拿捏管理與領導之間的“度”在何處。